EscucharEs muy común oír la expresión “mejor no hagamos muchos planes porque al final nada sale como uno lo planifica”. Esta expresión popular desde luego tiene un trasfondo técnico profundo; y es que tanto en las organizaciones como en los países y las personas termina prevaleciendo la cultura sobre la estrategia. Así lo consignaría el padre de la gerencia, Peter Drucker, cuando dijo que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”.
Por este motivo, una serie de organizaciones renuncian a tener planes a largo plazo y se concentran en vivir el día a día, en ejecutar actividades y medir su eficacia. Básicamente han caído en una rutina en donde prevalece un espacio de confort que resuelve las necesidades básicas de la organización y de las personas que trabajan en ella. Caen en algo similar a El mito de Sísifo; es decir, a repetir cada día una rutina.
Sin embargo, en el momento histórico que nos correspondió vivir, con claras señales asistimos a un cambio social en la forma de hacer las cosas que trasciende desde el ser individual hasta las diferentes formas y protocolos de expresión de la organización colectiva, es decir, la familia, las organizaciones, las empresas, etc.
En una frase popular, que algunos atribuyen al filósofo y sociólogo alemán Ulrich Beck, se indica que “no estamos viviendo una época de cambios sino un cambio de época”. Sin embargo, no todos los actores sociales llegan a este cambio cultural en las mismas condiciones. Es el paso hacia una nueva época, pero con el legado de todas las generaciones que coexisten en el planeta; por lo tanto, hay una asimilación diferente al cambio.
A esta altura conviene hacer una definición de lo que estamos entendiendo por cultura organizacional. Se reconocen tres elementos como fundamentales para la comprensión de ese concepto: artefactos, valores y supuestos o juicios.
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Hoy, las organizaciones costarricenses, al igual que las del resto del mundo, de manera forzada están migrando hacia una nueva época en su gestión. Foto: Shutterstock (Shutterstock)
Tres elementos
Para definirlos en un caso un poco trivial que nos sirva para luego llevarlos a entornos más complejos, apliquemos un ejemplo clásico de cambio cultural en las organizaciones.
Hace unos años, Google asombró al mundo del trabajo al compartir la forma en que se trataba a sus colaboradores durante la jornada laboral. Se mostraron “artefactos” como mesas de juego, cómodas butacas, salas de silencio, duchas, espacios de lectura, salas de televisión, entre otras cosas.
Por su parte, los “valores” empresariales que acompañaban estos artefactos se relacionaban con que las personas son el recurso más importante en la organización (algo que se dice en todas partes, pero como discurso). Ahora Google tomaba ese argumento y lo llevaba a su cultura, haciendo un cambio en los valores empresariales tradicionales.
Esto alimentaría un “supuesto” y es que esa forma de relación con los colaboradores, aunque generaría una inversión en el presente, a largo plazo implicaría maximizar los buenos resultados, crear más sentido de pertenencia y una salud ocupacional de mejor calidad.
Google desarrolló una estrategia de cambio integral para esta nueva forma de relación con los colaboradores. Hubo apropiación y comprensión del cambio y, entonces, esta empresa comenzó a atraer a toda una generación de trabajadores que compartían esa filosofía del ambiente de trabajo.
Pero, ¿qué sucedió en organizaciones que solo vieron elementos aislados de la estrategia de cambio de cultura en Google? En un ejemplo tomado de la literatura de casos de estudio: una empresa de tamaño grande que decidió instalar una “mesa de futbolín” (artefacto) en una esquina del salón del comedor.
Luego de un mes de que nadie hiciera uso de esta, la gerencia solicita a la unidad de Recursos Humanos un estudio de lo que estaba pasando. Los resultados fueron contundentes. En primer lugar, nadie usaba la mesa de futbolín por temor a que se pensara (supuesto) que estaban perdiendo el tiempo o que tenían poco trabajo por hacer. Detrás de este supuesto había un “valor” explícito de productividad que siempre había establecido la empresa; y era que los colaboradores siempre debían estar ocupados.
Llevando esta reflexión al mundo de las organizaciones nacionales, cómo tener éxito en la implementación de una estrategia de cambio cuando el supuesto es que mejor hagamos las cosas sin planificar mucho porque de por sí las cosas nunca salen como se planifican; y entonces el plan estratégico se convierte en algo importante pero que nadie utiliza para orientar la toma de decisiones.
Tres fuerzas
Hoy, las organizaciones costarricenses, al igual que las del resto del mundo, de manera forzada están migrando hacia una nueva época en su gestión y podría resumirse, a riesgo de ser simplista, al resultado de la confluencia de tres factores o fuerzas de cambio: la tecnología, las nuevas generaciones y la pérdida de atractivo para trabajar en el Estado.
La tecnología, que agrupa el auge de la inteligencia artificial, la robotización y el teletrabajo, entre otras cosas, abre el espacio a nuevos artefactos, valores y supuestos que le dan forma a una nueva cultura: un cambio radical en las relaciones interpersonales por mayor relación persona-tecnología que persona-persona, más manejo de datos para tomar decisiones, más desinformación, mayor distracción, cambio en las rutinas tradicionales del balance trabajo-descanso, pérdida de empleos y creación de otros tipos de empleo.
La segunda fuerza de cambio es que desde hace ya varios años, las nuevas generaciones han estado presionando el cambio de época basados en nuevos valores, es decir, dándole significados diferentes a los “artefactos” tradicionales. La importancia relativa sobre temas como la propiedad de las cosas versus la utilidad de estas, la concepción de lo permanente y la rutina, la facilidad de relación con la tecnología, el concepto de familia, entre otros.
La tercera fuerza es que hoy trabajar en el Estado ya no es necesariamente el “sueño tico” de tener una plaza en propiedad. El cambio en las condiciones salariales, el ataque permanente a la institucionalidad pública, el estancamiento en las posibilidades de hacer carrera profesional; ha llevado a una nueva demanda en los perfiles de la formación universitaria. Hoy toman fuerza las carreras cortas y específicas ante un mercado que ya no busca títulos, sino seguridad en el manejo de ciertas habilidades y conocimientos específicos por parte de los colaboradores.
En fin, estas tres fuerzas actuando juntas, están moldeando un cambio forzado en la relación cultura-estrategia. Hoy pensar en el futuro ante la ruptura de lo tradicional vuelve a tomar fuerza y asistimos a la conformación de una nueva cultura basada en tecnología y nuevas generaciones. No debe obviarse que esta transición es muy fuerte y que estamos hoy día sumergidos plenamente en ella, siendo sorprendidos positiva y otras veces negativamente por los cambios; pero lamentablemente esta transición ha sido aprovechada por algunos sectores de la sociedad para forjar muchos antivalores.
El autor es doctor en gobierno y políticas públicas, y docente de la UNA y la UCR.
