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El ICE debe modernizarse y dejar el secretismo

A la vista está la inconveniencia de practicar una política de no rendir cuentas

Después de grandes presiones, el ICE adoptó las normas NIFF para su contabilidad, pero se desconoce si el resto de sus empresas, como Racsa y la CNFL, también lo hicieron.

Endeudado con inversionistas, fondos de pensiones y bancos nacionales e internacionales, tiene un enorme pasivo en dólares, lo que significa el 58% de los activos y sus estados de resultados se ven afectados por las oscilaciones del tipo de cambio.

Sus enormes problemas financieros se corregirán solo si reduce los costos operativos, aumenta los precios, vende activos prescindibles, abre el capital o deja que el gobierno asuma en esta grave estrechez financiera los faltantes de caja.

Los costos operativos están inflados debido a la planilla muy superior a las necesidades de una operación eficiente. El ICE conserva gran parte del personal que exigían las grandes obras hidroeléctricas del pasado, cuando lo lógico sería operar hoy con un equipo mínimo de expertos para vigilar el mantenimiento de la infraestructura y subcontratar profesionales y técnicos de acuerdo con la demanda.

El ICE debe dar cuentas de su situación financiera y logros todos los años para constatar el alcance de objetivos de conformidad con su visión y metas. El ICE administra fondos públicos, de ahí la trascendencia de tener claridad en cuanto a sus resultados.

No se les deben asignar responsabilidades a quienes han sido omisos o hayan tomado decisiones que recaen sobre los ciudadanos en la forma de altos costos o pérdidas.

La impunidad debe erradicarse del sector público. A la vista está la inconveniencia de practicar una política de no rendir cuentas.

En el sector de las telecomunicaciones, un panel de expertos debe hacer un diagnóstico técnico para ponerlo en conocimiento del Consejo de Gobierno, que representa a los verdaderos accionistas, y de la Contraloría.

La competitividad del ICE es fundamental para la estabilidad financiera del país. Como operador relevante en la generación y distribución de electricidad, debe apegarse a las mismas reglas que las empresas y cooperativas que dan iguales servicios.

La Aresep, en lugar de utilizar una matriz de costos para fijar precios, debería profundizar en el análisis de productividad en comparación con otras instituciones o empresas, nacionales o internacionales. Cuando se es un monopolio, hay que ser más meticulosos.

Sin estudios, análisis de riesgos, especificaciones, planos y presupuestos bien elaborados, la Compañía Nacional de Fuerza y Luz emprendió el desarrollo de una planta eólica en el Valle Central y una hidroeléctrica en San Ramón, lo que originó numerosas inversiones y costos operativos, con factores de planta de un 21% de eficiencia.

La planta hidroeléctrica del Reventazón duplicó los costos previstos y produjo la mitad de lo presupuestado. En el 2018, gastó ¢23.000 millones en Cablevisión, empresa de muy baja rentabilidad. En solo estudios e investigaciones, el ICE consumió $146 millones en el proyecto Diquís, que al final desistió de continuar.

Poner en orden al ICE y sus subsidiarias precisa un plan estratégico a corto y mediano plazo para incrementar la productividad institucional como un todo.

Debe reestructurar la deuda para mejorar el plazo y los costos; pensar que las filiales tengan un comité ejecutivo y una gerencia para la parte operativa y que la junta directiva del ICE tome las decisiones estratégicas y fije las metas y prioridades de inversión.

La estructura en estos momentos es insostenible, porque la dueña de las acciones no tiene el mando. Hay que consolidar los departamentos legales, auditoría, compras, tecnología, proveeduría, transportes y decenas de servicios administrativos para conseguir economías de escala.

En la escogencia de la junta directiva y la presidencia del ICE debe equilibrarse la experiencia, el conocimiento y la hoja de vida.

El ICE es estratégico para el desarrollo de Costa Rica y debería evaluarse la viabilidad política y legal de abrir la participación minoritaria de fondos de inversión nacionales en la capitalización, con lo que reduciría la gran carga financiera, se incorporaría a nuevos accionistas para que refresquen e innoven, además de infundir confianza, dar estabilidad y, ante todo, convertir la institución en una más competitiva.

A lo largo de más de dos décadas se ha debatido sobre la necesidad de una reingeniería a las empresas del ICE sin que se haya avanzado mucho. Se han detectado traslados de costos y gastos en exceso, que impidieron visibilizar la verdadera productividad de cada centro de operación.

El Grupo ICE administra el segundo presupuesto más grande del aparato estatal, superado solo por la CCSS, razón de sobra para corregir el rumbo antes de que las circunstancias mundiales se encarguen de hacerlo con resultados negativos para todos.

jorge.woodbridge@icloud.com

El autor es ingeniero.

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