Director general de Fifco: ‘La pandemia nos aceleró el e-commerce”

En enero pasado, Florida Ice and Farm (Fifco) lanzó su nueva estrategia de negocio enfocada en el cliente, luego de más de un año de análisis, con el cronograma de implementación de mediano y largo plazo.

Dos meses después estalla la crisis del covid-19. Entonces la empresa tuvo que efectuar ajustes inmediatos, primero afrontar la nueva realidad y resguardar los empleos de 6.500 personas, aceleró la implementación del e-commerce; pero sin perder el objetivo final de mejorar la competitividad y seguir con la expasión regional, afirmó Ramón Mendiola, director general de Fifco.

En entrevista con La Nación, el pasado 27 de agosto, Mendiola contó la afectación de la pandemia sanitaria en los resultados de la compañía durante este año, principalmente en el negocio de bebidas y hotelería.

Pero también explicó la nueva visión empresarial, afianzada en un uso mayor de la tecnología. A continuación un extracto de la entrevista.

– ¿Por qué la empresa crea la nueva estrategia y da un viraje en la atención de los negocios?

– La estrategia la conceptualizamos durante todo el 2019 y la presentación final fue en la segunda semana de enero. Es una estrategia de abajo hacia arriba, la vamos compartiendo y socializando. Luego pasamos por las aprobaciones de la Junta Directiva y la lanzamos en enero.

“Dos meses después, nos cae la pandemia del covid-19 y, obviamente tuvimos que trabajar en una estrategia dual. Una reactiva y otra proactiva.

“La reactiva es para lidiar con la crisis. Definimos tres prioridades: proteger la salud de los 6.500 colaboradores en las diferentes geografías; mantener los puestos de trabajo y cuidar el flujo de caja de la compañía.

“La estrategia proactiva está diseñada con el único objetivo de darle mayor competitividad a la empresa con un mayor uso de la tecnología, con pandemia o sin pandemia. Algunos elementos de la estrategia se aceleraron a raíz de la pandemia.

“Ahora, decidimos intencionalmente hacer una apuesta a la expansión internacional de Fifco. Uno de los pilares es fortalecer el mercado de Estados Unidos, donde incluso con la pandemia, se ha desempeñado muy bien con tasas de crecimiento en las ventas arriba del 8%, por la marca Seagram’s Escapes”.

– ¿Con la que ingresaron en México?

– Correcto hacia ahí iba. La segunda parte de la estrategia es utilizar un nuevo modelo de negocio que le llamamos liviano en activos.

“En la expansión hicimos un viraje en la forma de penetrar. Por ejemplo, en Estados Unidos nos fuimos mediante una adquisición.

“Aquí logramos identificar un productor que nos ayudó a producir con los estándares más altos. Ya no tuve que hacer la inversión de planta. Luego a través del mercado, organizamos e introducimos el producto”.

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– ¿Cómo fue el cambio de dejar de controlar toda la cadena de producción?

– Es dejar todos los paradigmas que tenés de modelo de negocio y lanzarte a un nuevo modelo desconocido en la forma de operar.

“Es una nueva forma de trabajar, de hacer las cosas a través de alianzas. Ojo, no fue fácil, fue año y medio donde pasamos en un proceso de análisis para buscar los socios comerciales y de manufactura correctos. Vendrán otros países”.

– ¿Cuáles otros países tienen visualizados?

– Sí, estamos trabajando así como hicimos con México y más adelante se detallará. Será en la región.

– ¿Cómo se usará la tecnología en la nueva estrategia?

– La pandemia nos aceleró el e-commerce que lo divido en dos. Una al cliente y otra que es la relación con el consumidor.

“Entonces, escogimos a 300 clientes que, mediante una plataforma tecnologica, ingresan en el app y ve como está la cuenta. Este es el cliente que es la pulpería, el bar, el nuevo del restaurante.

“Esperamos que para finales del 2020 del 6% al 8% de las ventas de Fifco estén a través de clientes haciendo sus pedidos por plataformas“.

– ¿Es todo un reto vender por plataformas para la empresa?

– Es un cambio cultural gigante en donde estamos poniendo toda la tecnología al servicio del cliente.

“Arrancamos este año, que no lo teníamos visualizado que fuera así, desde el punto de vista de que el consumidor se pueda meter en la plataforma y pedirle al abastecedor los productos que quiera, no solo los nuestros. Luego se lo llevan a la casa con Uber Eats o Rappi“.

– ¿Cuál fue el cambio a nivel organizacional?

– Tenemos unas jerarquías tradicionales, donde está el jefe. Ahora se crean unos ecosistemas de grupos colaborativos, en donde quien era el jefe ahora es un facilitador.

“Por ejemplo, necesitábamos armar el equipo de relación con los clientes, entonces sacamos gente de otros lados de la organización y armamos un equipo multidisciplinario, con el objetivo de desarrollar el producto y la iniciativa.

“También nos dimos cuenta que las nuevas generaciones se sienten más realizadas de esta nueva forma de trabajar, frente a generaciones como la mía. Nos ha dado unos réditos tremendos porque funciona para resolver problemas o aprovechar oportunidades”.

– ¿Cómo les ha afectado la pandemia el resultado de este año?

– La restricción (sanitaria) en Costa Rica ha sido tremenda porque ha afectado más del 35% de las ventas. Uno tiene que hacer un paréntesis en térmicos de resultados por la pandemia, o tal vez hasta el 2021 porque vamos a seguir en una crisis económica debido al alto desempleo. Nos falta rato para superar este tema.

“Por supuesto hay que buscar las oportunidades que la pandemia nos pueda traer y vimos todo el tema del comercio electrónico. Se acelera todo lo que podamos para que nos ayude a capitalizar sobre eso.

“A mis compañeros les digo que en cuanto mejor se entienda a mi cliente y se anticipen las necesidades de mi consumidor, mejor nos irá. Debemos trabajar y usar todo nuestro conocimiento para tener un negocio mejor post-pandemia”.