EscucharLa forma como las personas consideran el trabajo experimenta enormes cambios a causa de la pandemia. En general, no se entiende que los procesos internos por los que pasa la gente durante esta crisis sanitaria son muy profundos, y algunos de estos están emergiendo.
El movimiento denominado quiet quitting o renuncia silenciosa caracteriza a las generaciones jóvenes (Y y Z) de empleados. En esencia, se trata de una situación en la que los empleados permanecen en sus puestos, pero cumplen solamente los requisitos mínimos. Se niegan a dar más horas y el compromiso con la empresa disminuye. Las razones son, cuando menos, tres:
1. La mayoría de los trabajadores siguen el modelo de supervivencia y no el de la grandeza en la manera de elegir su trayectoria profesional. En otras palabras, sus elecciones se basan en las oportunidades de ganarse la vida y no en su pasión, sus capacidades básicas y la posibilidad de realizarse laboralmente. Esta trayectoria profesional lleva a la mediocridad y a perder el significado más profundo que el trabajo de autorrealización proporciona.
2. La mayoría de las organizaciones siguen viendo a cada empleado como un recurso y no como a una persona completa, que quiere contribuir, tener un significado en su trabajo, sentirse bien tratada y tener la posibilidad de crecer y desarrollarse.
Si las organizaciones no cambian su cultura para dar cabida a las necesidades de sus empleados, el fenómeno simplemente aumentará de diferentes formas.
3. La mayoría de los directivos carecen de la capacidad para tratar las hondas necesidades de sus empleados en cuanto al significado, la pertenencia y el cuidado en el lugar de trabajo.
La mayoría de los directivos nunca fueron formados para manejar estos aspectos y son incapaces de manejar las necesidades pospandémicas. Es preciso que los directivos apliquen un liderazgo más participativo y un enfoque más de guías y mentores.
Las organizaciones donde los directivos han desarrollado este tipo de liderazgo resultan menos afectadas por las renuncias silenciosas.
No basta con un muy buen salario y condiciones. Es preciso un enfoque integral, que transforme la cultura interna para centrarse en el empleado. Los directivos y líderes en todos los niveles deben desarrollar un estilo de liderazgo adaptado a lo que su gente realmente requiere de ellos.
El autor es socio director en Recluta Talenthunter, firma de gestión del talento humano.
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La mayoría de las organizaciones siguen viendo a cada empleado como un recurso y no como a una persona completa. (Shutterstock)
